Laatukulttuurin kehittämisessä pelkkä vaatimusten täyttäminen ei riitä

Miten saada moni-ilmeinen laatukäsite organisaation toiminnan keskipisteeseen? Onnistuuko se huolellisella vaatimusten täyttämisellä, sertifikaateilla, hyvillä ohjeilla, selkeillä vastuilla jne? Suomessa on pitkälle kolmatta tuhatta laatusertifikaattia, mutta onko meillä selvästi erottuvaa laatukulttuuria ja jos on, niin missä se näkyy ja miten?

Laatu osaksi yrityksen kulttuuria

Laatukulttuurin kehittäminen kulkee turvallisuuskulttuurin kehittämisen kanssa käsi kädessä. Se miten turvallisuuskulttuuri saadaan kehittymään toimii myös laatupuolella. Turvallisuusasenteiden muutos on vaatinut ehdotonta ylimmän johdon sitoutumista ja peräänantamattomuutta.

Tämä toteutuu niin:

• • viestinnässä,
  • omassa esimerkissä,
  • käyttäytymisessä ja käyttäytymisen ohjaamisessa,
  • ohjaamisessa kuin vaikuttamisessa arjen työn pieniin ilmiöihin,
  • resurssoinnissa,
  • seurannassa,
  • palautteen antamisessa jne.

Myönteistä laatukulttuurin kehittämistä suunnitteleville on se, että jos kerran turvallisuuskulttuuria onnistutaan parantamaan asenteita ja käyttäytymistä näkyvästi, miksikö se ei olisi mahdollista myös laatuajattelussa.

Hyvä kysymys on se, että mikä on laatukulttuurin kehittämisen este? Onko se tämä ns. standardivaatimusten täyttämisen ylivoima viimeisten 25 vuoden ajan vaiko joku muu?

Keskity toimintatapojen vakiointiin liiallisten vaatimusten mukaisuuden osoittamisen sijaan – pyri vähentämään vaihtelun lähteitä ja hae pysyviä ratkaisuja virheisiin ja reklamaatioihin

Kenttäkuulemisten perusteella omalta laatumatkaltani uskallan väittää, että suomalainen laatuajattelu on liikaa orientoitunut vaatimusten mukaisuuteen ja sen osoittamiseen. Vaatimusten täyttämisessä jatkuva haaste on toimintatapojen vakiointi siellä, missä se olisi tarpeen.

Työohjeista huolimatta jokainen vuoro tai asiantuntija kokee liikaa omaavansa oikeutta tehdä asiat yhdessä laadituista ohjeista huolimatta minun tavallani. Tämä rasittaa itse vaatimustenmukaisen laadunkin saavuttamista. Vaihtelun lähteitä on liikaa ja virheisiin ja reklamaatioihin ei saada pysyviä ratkaisuja vaan samat ongelmat toistuvat uudestaan ja uudestaan.

Mutta mitä vaatimusten täyttäminen vaatii? Voisi sanoa, että karkeasti aikaa, mutta entäs pitääkö asiakasvaatimusten täyttämisessä olla myöskin tunne, ”sydän” mukana? Pitää!

Siinä on melkoinen ero ajattelemmeko, että tilaus on täytetty kuin, että ajattelemmeko, että kaikki mahdollinen niin laatuvaatimusten, toimitusvaatimusten, asiakkaan pienien toiveiden, ilmiasun, tekstien, sisällön, pakkauksen, viestinnän, ajan tasalla pidon, kokonaisuuden, erinomaisen asiakaspalvelun, asiakasviestinnän ym. kannalta on varmasti parhaalla mahdollisella tavalla toteutettu.

Ylimmän johdon rooli – panosta selkeään viestiin asiakasodotusten ja vaatimusten tunnistamisessa

Laatukulttuurin kehittämisessä ylimmältä johdolta pitää tulla selkeä viesti asiakasodotusten ja vaatimusten tunnistamisesta, sekä niiden huomioon ottamisesta kaikessa niin tuotteen kuin palvelun sisällön määrittelyssä.

Samoin selkeä linja tulee näkyä palveluprosessin piirteiden ja asiakaskohtaamisten määrittelyssä, oikeiden henkilöiden valinnassa, ostopalvelujen tuottajien valinnassa, palveluhenkilöstön asenteiden ohjaamisessa, sekä toivottavassa käyttäytymisessä.

Myös viestintään niin asiakkaiden kanssa, kuin keskinäisessä viestinnässä ja siinä miten asiakkaista puhutaan omissa oloissa, tulee kiinnittää huomiota.

Arvosta ja osoita luottamusta asiakas- ja taustatyötä tekeville – vältä monotonista vaatimusten täyttämistä, anna palautetta ja osallista henkilöstö ja asiakkaat kehitystyöhön

Asenne ja ilmapiiri eivät myöskään kehity ilman luottamusta asiakastyötä ja taustatyötä tekevien osaamiseen, aloitteellisuuteen, haluun kehittyä aina paremmiksi. Heitä täytyy arvostaa, heitä kannattaa kuunnella, heidän ideoitaan pitää käsitellä ja antaa niistä nopeassa ajassa rakentavaa palautetta, heidän osaamisensa kehittymiselle pitää antaa mahdollisuuksia jne.

Johdon tulee luoda mahdollisuuksia, joissa ihmiset pääsevät osoittamaan osaamistaan ja ideoitaan, johdon tulee osata antaa palautetta, niin positiivista kuin heikkouksiin liittyvää rohkaisua kehittyä eteenpäin.

Pelkkä monotoninen vaatimusten täyttäminen ei välttämättä vielä erotu asiakkaiden silmissä ”vautsilaatuna”, omistautumisena. Oikeastaan pitää mahdollistaa, että asiakkaat voivat kannustaa heidän silmissään ja kokemuksissaan onnistuneita henkilöitä.

Toisaalta asiakastyötä tekevillä, niin etulinjassa kuin takalinjassa olevilla, tulisi olla nöyrää asennetta kysyä ja saada, jos vaan asiakkaat siihen suostuvat, suoraa palautetta oman työnsä ja toimintansa kehittämiseen.

Hyvänä kulttuurin kehittymisen mittana voisi pitää sitä, että henkilöstö saa itse palkita innostuksen hengen vahvistamiseksi suorittajia omistautuneesta asiakaspalvelusta, tunteella tehdystä suhtautumisesta asiakastyöhön niin etulinjassa kuin taustatyössä.

Muodostakaa laatuvisio – pohtikaa yhdessä, mitä Ilahduttava laatu -käsitteenä tarkoittaa omassa toimintaympäristössänne

Laatukulttuurin kehittämisessä yksi tekijä on laatu, pohtikaa niin ylimmän johdon kuin suorittajien kesken mitä Ilahduttava laatu -käsitteenä tarkoittaa omassa liiketoimintaympäristössänne.

Muodostakaa yhdessä ”laatuvisio”, ”laatumissio” ja yhteisön arvot, jotka kaikki yhdessä tukevat ilahduttavan laatukokemuksen tuottamiseen asiakastilanteissa niin suorissa kontakteissa kuin taustatoiminnoissa esimerkiksi asiakkaille toimitettavien dokumenttien, informaation oikeellisuudessa, oikea-aikaisuudessa, asiakkaiden odotusten ja ideoiden ym. suhteen.

Laatuvisio, laatumissio ja arvot eivät saa jäädä vain jonnekin intran kätköihin tai seinäjulisteisiin, niiden tulee näkyä ja kuulua arjen viestinnässä sopivasti eri tavoin toistettuna ja organisaation luonnollisena puheena. Avoin arviointi ja keskustelu laadukkaaksi koettavasta toiminnasta pitää mahdollistaa.

Kuuntele ja tee kenttäkierroksia – vietä aikaa henkilöstön parissa

Johdolla on suuri rooli avoimuuden turvaamisessa, puhutaan niin onnistumisista kuin kehittämistarpeista. Kiireistä huolimatta eri portaiden esimiesten tulisi edelleen ehtiä liikkumaan henkilöstön parissa, juttelemaan niin laadusta kuin turvallisuudesta jne.

Kenttäkierroksilta on yllättävän paljon kokemuksia, joissa henkilöstö ei edes muista koska joku johtoryhmäläinen olisi ollut yksikössä liikkeellä ja kuulemassa henkilöstön ääntä. Esimiesten ja tiimien itse tekemien onnistumisen arviointien tulisi olla säännöllistä, jotta suorittajilla säilyy tuntuma siihen missä mennään.

Turvallisuuskulttuurin kehittyessä on jo onnistuttu nostamaan ideoiden ja aloitteiden lukumäärää merkittävästi henkilöitä ja vuotta kohden. Sama tulee saada aikaan laatukulttuurin kehittämisessä tai muuten taannutaan nopeasti takaisin reklamaatioiden reaktiivisen käsittelyn tasolle.

Strategiasta johdetut tavoitteet, toiminnan mittaaminen ja purkaminen konkreettisiksi toimenpiteiksi

Laatukulttuurin kehittämisessä oma roolinsa on strategiasta johdetuilla tavoitteilla, jotka tukevat ilahduttavan laatuajattelun ja toiminnan parantamista.

Kun vielä näiden tavoitteiden asettamisessa suorittajien kokemukset ja näkemykset otetaan huomioon, tavoitteet puretaan konkreettisiksi toimenpiteiksi ja viedään henkilötasolle asti niin, että esimies ja alainen esimerkiksi kehityskeskustelussa käyvät tavoitteet läpi ja yhdessä sopien suorittajaa kuullen sopivat minkälaisiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin suorittaja pystyy ja haluaa sitoutua.

Tavoitteisiin pääsyn varmistamiseksi seurannan pitää olla riittävän taajaa.

Mittarien kytkeminen laatuvisioon – hyvä mittaristo lisää yksilöiden ja tiimien tietoisuutta oman roolin vaikutuksesta laatuun

Mittarien kehittäminen ja kytkentä laatuvisioon, missioon ja kehittämistavoitteisiin palvelee jatkuvaa tiedostamista missä mennään ja millä alueilla tarvitaan ryhdistäytymistä. Kun mittarit vielä viestivät palveluketjun eri vaiheiden onnistumisesta, saadaan polttoainetta eri tiimien yhteistyön parantamiseen ja asiakaskokemusten kehittymiseen.

Hyvä mittaristo tekee laadun tuottamisesta läpinäkyvää ja lisää yksilöiden ja tiimien tietoisuutta omasta roolistaan ilahduttavan palvelun tuottamisessa. Ihmisen luonne huomioon ottaen mittareita tarvitaan myös raadolliseen puoleen eli rahalliseen palkitsemiseen.

Itsestään kaiken antavat tiimit ja yksilöt eivät pitkään jaksa toimia pelkällä kiitoksella vaan palvelukyvyn parantumisen tulee näkyä myös rahallisella puolella. Siinä tarvitaan huolellista mittarien määrittelyä.

Hyvät mittarit, niiden aktiivinen seuranta ja avoin pohdinta, mistä niin onnistumiset kuin virheet johtuvat muuttavat laatuvisiot sanahelinää konkreettisemmiksi ja osaksi jokapäiväistä toimintaa. Hyvät mittarit ovat kuin yhdessä jaettuja laatuarvoja ja uskomuksia, joista ollaan kiinnostuneita ja joissa halutaan päästä aina eteenpäin.

Laatukulttuuri on asiakkaan sydämellä huomioon ottavia organisaation käyttäytymismalleja

Laatukulttuuria ei tosiaan ole se, että ”olemme täyttäneet tilausvaatimukset, olkaamme siis tyytyväisiä”. Laatukulttuuri on pysyväksi muodostuvia asiakkaan sydämellä huomioon ottavia käyttäytymismalleja, joista pikkuhiljaa tulee niin itsestään selvyyksiä, että niiden kyseenalaistamista suorastaan paheksutaan.

Vältä laatukulttuurissa Ainahan sitä rapatessa roiskuu -tyyliä.