Vuonna 2018, Suomessa on ollut noin 3500 organisaatiota laadunhallintajärjestelmäsertifikaateissa. Jos niistä jokaisella on vaikka kymmenkunta prosessia, tästä tulee jo noin 35 000 prosessikuvausta. Mutta onko prosesseja kehitetty aktiivisesti, onko hukka vähentynyt tai onko tuottavuus parantunut prosessien 20-vuotisen historian aikana?
Valitettavasti voin sadoissa organisaatioissa käyneenä sanoa, että prosessien kehittäminen ja hyödyntäminen liiketoiminnan tukena ei ole ollut se ensimmäinen prioriteetti. Osasyy saattaa olla standardien hampaattomuus tuoda esille tai vaatia prosessien kehittämisessä käytettäviä menetelmiä.
Merkittävä syytekijä lienee toimimaton jatkuvan parantamisen kulttuuri: iso osa organisaatioista toimii vielä reaktiivisesti, eli vasta valituksen, häiriön tai sisäisen ongelman ilmaantuessa, niissä käynnistetään toimenpiteitä. Leanissä koko ideologia perustuu siihen, että kaikki osaavat kehittää, pystyvät ratkaisemaan ongelmia ja toimimaan mukana tiimeissä Kaizen-työpajoissa.
Lean-kulttuurin piirteitä
Robert Miller kirjassaan Hearing the voice of Shingo Principles, 2018 esittää, että huono organisaatiokulttuuri syö strategian aamupalaksi ja on kuoleman suudelma organisaatiolle.
Millerin mukaan huono kulttuuri aiheuttaa muun muassa:
- odottamattomia ongelmia,
- matalaa tuottavuutta,
- matalaa työmoraalia,
- innovoinnin vähäisyyttä,
- päälliköille pitkiä tulipalojen sammutuksia,
- henkilöresurssien ylimitoitustarvetta,
- suunnittelematonta ylitöiden tekemistä,
- jatkuvaa ongelmien kanssa kamppailua,
- henkilöstön vaihtuvuutta, sekä
- toistuvia pettymyksiä asiakkaille.
Toimivan Lean-kulttuurin piirteisiin taas kuuluvat:
- Johtajien ja esimiesten oman toiminnan kehittäminen ja henkilöstön valmentamisvalmiuksien parantaminen.
- Vuorovaikutteisen tavoitteiden asettamisen taitaminen.
- Henkilöstön valmentaminen vastuuttamalla ja valttuuttamalla heitä toimimaan omatoimisesti ja liikkumalla itse kentällä
- ratkaisemaan itseohjautuvasti ongelmia,
- kuuntelemaan henkilöstöä niin, että he kokevat tulevansa kuulluiksi,
- innostamaan henkilöstöä havainnoimaan asioiden virtausta jarruttavia esteitä ja
- osoittamaan luottamusta henkilöstön toimintaan.
Lean-kulttuurin kehittäminen on pitkä matka. Se edellyttää muutosjohtajuutta ja johdon näkyvää omaa esimerkkiä.
Lean prosessien kehittämisessä
Prosessien kehittämisen näkökulmasta, Lean tukee konkreettisilla ja maanläheisillä menetelmillä jatkuvan parantamisen aloittamista.
Yksi tapa aloittaa leanin soveltaminen on 5S menetelmän käyttöönotto. 5S tähtää selkeän ja vaivattoman työympäristön luomiseen: asiat löytyvät helposti, kaikella on paikkansa ja kaikki on paikoillaan, niin tiedostot kuin materiaalit, laitteet, mittalaitteet jne.
Prosessien hukan tunnistaminen yhdessä prosessin henkilöstön kanssa on tapa saada henkilöstö itse oivaltamaan oman prosessinsa kipupisteitä ja pullonkauloja. Hukan tunnistamisen jälkeen hukat priorisoidaan muun muassa niiden aikaresurssia kuluttavan määrän suhteen, jonka jälkeen henkilöstö vielä tutkii hukkailmiöiden juurisyitä ja käynnistää korjaavat toimenpiteet.
Prosessien nykytilan arvovirta-analyysi paljastaa prosessin tilanteen ”brutaalilla” tavalla ja pohtimalla yhdessä mikä on haasteellinen prosessin tavoitetila prosessin henkilöstö pääsee pohtimaan miten nykytilaa pitää kehittää.
Asiantuntijatyön virtaviivaistamisessa Lean nostaa esille ainakin:
- Prosessien tehtävämäärien luokittelun.
- Keskeneräisten tehtävien määrän seurannan.
- Läpimenoajan mittaamisen.
- Tehtävien valmistumisnopeuden mittaamisen.
- Sivusta tulevan tehtäväkuorman tekemisen läpinäkyväksi.
- Osa-aikaisten työsolujen käyttöönoton – asiantuntijaryhmä kokoontuu sovituin väliajoin edistämään tehtävien virtauttamista: Fifo-järjestykseen priorisoinnin – first in first out.
- Tiedonsiirron ennakoinnin parantamisen,
- Tehtävien hallinnan visualisoimisen – mm. Kanban-ohjaustaulut, muut visuaaliset tilannetiedon esittämistavat.
- Ennalta varautumisen kysynnän vaihteluun.
- Poikkeamatilanteisiin varautumisen.
Siinä missä prosessityö on liikaa jäänyt prosessikaavioiksi, lean jatkaa eteenpäin konkreettisilla menetelmillä.
Lean-hankkeiden onnistumisen ehtona on, kuten edellä jo todettu, selkeä johtamistavan muutos mahdollistavaan ja valmentavaan suuntaan, sekä tiimien itseohjauksen lisäämiseen.
