Mistä organisaation laatukulttuuri muodostuu?

Organisaation kulttuuri muodostuu sekä näkyvissä olevista piirteistä, että piilossa olevista tekijöistä.

Laatukulttuurin muodostamista ja toteuttamista tukevat organisaatiossa tietyt yhteiset toimintavat

Näitä tapoja ovat muun muassa:

• Ylimmän johdon edustajien tulee jalkautua kentälle.
• Johtajien ja esihenkilöiden on osattava kysyä hyviä kysymyksiä ja kuunnella huolellisesti mitä henkilöstöllä on sanottavaa.
• Organisaatiossa on tunnistettava tapoja, joilla toteuttaa henkilöstön arkisten ongelmien ratkaisemiseen löytämiä ideoita ja ratkaisuja, sekä autettava henkilöstöä toteuttamaan henkilökohtaisesti omia kehitysideoitaan.
• Hyvästä työstä pitää kiittää julkisesti ja kahden kesken.
• Tavoitteiden saavuttamista tukevasta käyttäytymisestä tulee palkita sopivin keinoin.
• Organisaatiossa ja tiimeissä on otettava käyttöön visuaalisia tauluja, joiden avulla henkilöstö näkee ollaanko edistymässä ja taantumassa ja vahvistamassa erottautumista kilpailijoista.

Laadun ja jatkuvan parantamisen kulttuurin toimintatapojen toteutumista ja edistymistä voidaan organisaatiossa seurata sisäisten auditoijien toimesta kysymällä avoimia Miten-kysymyksiä, joilla selvitetään miten kyseiset asiat organisaatiossa toteutuvat, vai toteutuvatko.

Pidin aiheesta marraskuussa myös webinaarin, jossa kävin läpi esille tuloksekasta toimintaa tukevan laatukulttuurin olemusta ja ominaisuuksia, sekä miten sisäisiä auditoijia voidaan hyödyntää lähtötilanteen tutkimiseen ja jatkossa edistymisen seurantaan.

Myös toimivalla laatukulttuurilla on olemassa tiettyjä yhteisiä elementtejä. Tällaisia erinomaista laatua tukevan kulttuurin piirteitä ovat:

• Innostava, laatua kuvaava visio.
• Selkeät yhdensuuntaiset tavoitteet eri organisaatiotasoilla.
• Hyvä henkilöstöjohtaminen ja henkilöstön sitouttaminen.
• Jatkuva oppiminen ja laadun parantaminen.
• Tiimityö, yhteistyö yli rajapintojen, kokemusten jakaminen.
• Arvoihin perustuva yhdessä johtaminen.

John Oaklandin (Total Quality Management and Operational Excellence) malli korostaa kulttuuriin liittyen myös alla olevan kuvan mukaisesti johdon sitoutumista, erilaisia laatutekniikoita ja -työkaluja, sekä tiimityötä ja osallistumista. Nämä tekijät liittyvät niin asiakastyytyväisyyteen, tuloksekkaaseen johtajuuteen kuin työelämän laatuun.

Millaisia haasteita huono organisaatiokulttuuri tuo mukanaan?

Organisaation huono kulttuuri aiheuttaa Millerin (Hearing the Voice of the Shingo Principles: Creating Sustainable Cultures of Enterprise Excellence, 2018) mukaan:

• odottamattomia ongelmia
• matalaa tuottavuutta
• matalaa työmoraalia
• innovoinnin vähäisyyttä
• päälliköille pitkiä ”tulipalojen sammutuksia”
• henkilöstöresurssien ylimitoitustarvetta
• suunnittelematonta ylitöiden tekemistä
• jatkuvaa ongelmien kanssa kamppailua
• henkilöstön vaihtuvuutta
• toistuvia pettymyksiä asiakkaille

Miten muodostaa ja arvioida jatkuvan parantamisen kulttuuria?

Organisaation jatkuvan parantamisen kulttuuria ilmentävät seuraavat tekijät:

• Uteliaisuus – kysellään miten ja miksi?
• Peilaus ja seuranta – toimiiko sovittu tapa?
• Virheiden ja haavoittuvuuksien sietokyky – mikä toimii, mikä ei ja miten parantaa?
• Palautteen hyödyntäminen.
• Systeemiajattelu – vuorovaikutukset, rajapinnat ja syy-seuraussuhteet.

Jatkuvan parantamisen kulttuurin muodostamisen menetelmiä ovat:

• Ristiinkoulutus – henkilöstön monitaitoisuuden lisääminen.
• Selkeästi määritellyt tavoitteet.
• Työssä oppimisen edistäminen.
• Valmennus, mentorointi.
• Ongelmanratkaisutaitojen parantaminen.
• Ihmisten johtamisen kehittäminen- aktiivisuuden lisääminen toiminnan kehittämiseksi.
• Tiimityö, itseohjautuvuuden vahvistaminen.
• Tiedon jakaminen opitusta.
• Aloitejärjestelmän ripeys ja läpinäkyvyys.

Mitä sisäinen auditoija voi kysyä ja varmistaa eri organisaatiotasoilla kulttuurin tilanteesta?

• Millaiset asenteet, vastuunotto, viestinnän avoimuus yksikössä vallitsevat?
• Miten johdon jäsenet ja muut esihenkilöportaat toimivat, käyttäytyvät ja ilmentävät omaa sitoutumistaan kulttuurin kehittämiseksi?
• Miten johto ja esihenkilötasot suhtautuvat oman roolinsa muuttumiseen kouluttajiksi, valmentajiksi ja omatoimiseen itsensä kehittämiseen ja kulttuurin vahvistamiseen näissä rooleissa?
• Miten henkilöstö kokee ja tulkitsee esihenkilöiden roolin aitoutta edistää laatu- ja kehittämisen kulttuuria?
• Miten yksikössä seurataan ja ollaan hereillä kulttuurin tilanteesta?
• Mitkä ilmiöt ja käyttäytymismallit ilmentävät kulttuurien heikkouksia?

Muista myös, että kulttuurin muuttaminen on haaste, joka vie aikaa

Muistilista organisaation laatukulttuurin kehittäjälle:

• Muutos vie aikaa, jopa vuosia.
• Muutosmatka on kuin töyssyinen tie – matkan varrella tulee kohtaamaan myös haasteita.
• Ylimmän johdon pitää johtaa muutosta.
• Muista: viestintä, viestintä, viestintä.
• Muutos edellyttää kouluttamista ja uusien käyttäytymismallien oppimista.
• Muutos on prosessi, ei projekti.
• Muutos koskee kaikkia organisaatiossa.
• Tärkein elementti on henkilöstön sitouttaminen oppimaan toimimaan itseohjautuvasti ja toteuttamaan jatkuvaa muuttumista.

Suosittelen sinun tutustuvan myös näihin materiaaleihin:

👉 Valmiita kysymyksiä sisäisiin auditointeihin | blogi
👉 Näin luot toimivan muutoksenhallinnan prosessin | blogi + webinaari
👉 Miten auditoida laatukulttuuria ja johtajuutta | blogi