Blogi
Mistä uutta kipinää ja boostia auditointeihin?
Sisäisiä auditointeja on Suomessakin tehty massiivisesti ISO 9000 – standardisarjan ilmestymisestä alkaen vuodesta 1988 lähtien kymmeniä tuhansia.
Aiheellinen kysymys onkin: mitä on saatu aikaan? Miten auditointi on kehittynyt? Miten johto kannustaa, innostaa ja hyödyntää auditointeja? Mistä uutta kipinää auditointeihin?
- Myönteistä reilun 35 vuoden aikana on ollut auditointien painopisteen siirtyminen standardien pykälien orjallisesta läpikäynnistä kohti keskittymistä liiketoiminnan kannalta olennaisiin toiminnallisiin asioihin.
- Toinen merkittävä kehitys on ollut auditointiraportoinnin laajeneminen pelkästä poikkeamien raportoinnista positiivisten havaintojen ja kehittämiskohteiden raportointiin.
Sisäinen auditointi kaipaa lisää ponnekkutta niiden johtamiseen
Ikävämpää on taasen se, että edelleenkin auditointi ei monessakaan organisaatiossa saa kovin ansaitsemaansa huomiota johdon suunnasta.
Auditoijat puurtavat pakolliset auditointikäynnit usein vielä vuodesta toiseen samalla sapluunalla, yhteenvetotulokset käsitellään johdon katselmuksissa, mutta siihen se sitten jääkin.
Puuttuu aktiivinen ote auditointien ja auditoijien kehittämiseen organisaation kannalta, puuttuu selkeää tahtotilaa määrittää johdon intressejä vuosiohjelmiin, auditoijien kannustaminen ja kiittäminen jää ohueksi.
Uskallan sanoa, että sisäiset auditoinnit kaipaisivat lisää ponnekkuutta niiden johtamiseen.
11 vinkkiä auditointien kehittämiseen
ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 ja ISO 45001 ynnä muiden johtamisjärjestelmästandardien sisältö antaa mahdollisuuksia uudistaa ainakin sisäisten auditointien sisältöä. Standardit nostavat esille muun muassa seuraavia mielenkiintoisia aiheita:
✅ Organisaation toimintaympäristön haasteiden, muutospaineiden läpikäynti niin johdon kuin alaisten kanssa, tämä standardien vaatimus lähentää liiketoimintajohtamista ja toimintajärjestelmää lähemmäs toisiaan ja tästä keskustellessa auditoijat samalla toimivat erinomaisena jalkauttamiskanavana strategiatason asioista kentälle päin.
✅ Sidosryhmien vaatimuksista keskusteleminen toimii vastaavalla tavalla, laajenna näkökulmaa pelkistä asiakasvaatimuksista monitasoisempaan kuvaan eri tahojen intresseistä.
✅ Johtajuuskohdan vaatimuksissa on erinomaisia auditoinneissa esille otettavia asioita, kuten tavoitteiden ja strategian yhdensuuntaisuus, vastuu politiikoiden viestinnästä ja siitä, että niiden ajatukset ymmärretään johdattavassa organisaatiossa, vaatimusten kytkeminen liiketoimintaprosesseihin (= prosessiajattelun edistämisen vastuutus johdolle, jolle se todella kuuluukin), johdon vastaa saada henkilöstö mukaan toiminnan kehittämiseen, johdon vastuu tukea alempia esimiesportaita heidän johtamisvastuissaan jne.
✅ Prosessien perusmäärittelyihin – esim. ISO 9001:2015 -standardin kohdista 4.4, 8.1, 8.5 – saa ideoita kysymyksille. Erinomainen keskustelun aihe on valtuuksien määrittely prosesseissa, esim. mistä prosessin vastuuhenkilö voi oikeasti päättää.
✅ Riskien hallinta tuo auditointeihin keskustelua ja ennalta ehkäisevien ideoiden tunnistamista (muistaen kuitenkin, että auditointi ei korvaa varsinaista systemaattista riskien tunnistamista ja jatkokäsittelyä).
✅ Mahdollisuuksien tunnistamisen vaatimus, joka sopii erinomaisesti osaksi auditointeja (onhan kehittämistarpeita tunnistettu jo noin 20 vuotta useimpien organisaatioiden auditoinneissa).
✅ Muutosten suunnittelun ja toteuttamisen auditointi antaa selkänojaa kysellä esim. organisaatiomuutosten perään, toiminnan laajentumisten tai ulkoistamisten perään, uusien palveluiden tai tuotantolinjojen uudistamisen tai laajentamisen perään jne.
✅ Ei suunniteltujen muutosten ja niiden mahdollisten haittavaikutusten tutkiminen auditoinneissa.
✅ ”Knowledge” kohta avaa ovia keskustella mikä organisaation kannalta on olennaista kertyneen kokemuksen, tietämyksen, hiljaisen tiedon, syy-seuraussuhteiden tuntemuksen, ”business intelligencyn” ym. hallinnassa.
✅ Toimittajien ja ulkoistettujen toimintojen riskien tunnistamisesta ja riskeihin reagoinnista keskusteleminen.
✅ Mittarien, tunnuslukujen palautejärjestelmien tehokkaasta analysoinnista ja hyödyntämisestä keskusteleminen jne.
Joko henkilöstöasiat näkyvät organisaatiosi sisäisissä auditoinneissa?
Valitettavaa on niin sanottu Shall be -standardien keveys henkilöstöasioissa. Vaatimukset rajoittuvat vain pätevyyden ja osaamisen kehittämiseen laatu- ja ympäristöstandardeissa.
Jos organisaatiolla on esim. vain laadunhallintajärjestelmä, johon se on sitoutunut auditoijan kannattaa ottaa esille toimintaympäristön analysoinnista, sidosryhmien vaatimuksista ja organisaation laatupolitiikasta esille nousevat henkilöstöasiat ja laatia niistä hyviä kysymyksiä ja hakea lupauksiin liittyviä tunnusluja, mittareita ja henkilöstöpalautteita esille vaikka ISO 9001:2015 ei vaadikaan mittarikohdassa henkilöstömittareita.
Liian usein laatupolitiikka kaikkine kauniine henkilöstölupauksineen on saanut roikkua rauhassa seinänaulassaan auditoijien kajomatta politiikassa oleviin koviinkin henkilöstön arvolupauksiin.
Auditoijien on syytä lukea organisaation politiikat huolella läpi ja yrittää todentaa niitä käytännössä niin toimihenkilöiden kuin työntekijöiden parissa.
Leanista konkretiaa auditointeihin
Hyvä auditointien sisällön ”boostaamislähde” ovat Lean-toimintamallien maanläheiset menetelmät. Erinomaista kehittämisideointikeskustelua saadaan aikaan esim.
✅ siisteys- ja järjestysseikoista – onko työpisteessä työskentely mahdollisimman sujuvaa ja suorittajan kannalta vaivatonta?
✅ hukkaseikoista – paljonko aikaa menee rutiinitietojen hakuun, tietojen oikeellisuudesta varmistumiseen, odottamiseen, virheiden korjaamiseen, huonosta layoutista johtuvaan turhaan liikkumiseen työpäivän aikana ynnä muuta.
✅ kuinka sujuvasti asiat kulkevat prosessien läpi tai miten virtaviivaisesti asiakas tai potilas pääsee palveluprosessin eri vaiheiden läpi?
✅ kuinka hallittua on tarvikkeiden ja materiaalien varastointi, tunnistettavuus, löydettävyys?
✅ kuinka hallinnollista tai taustatyötä voitaisiin nopeuttaa, vähentää?
✅ millaiset työvaiheet eivät palvele asiakasta eivätkä organisaatiota?
✅ miten hyvin työkuormat eri työvaiheissa on mitoitettu, nääntyvätkö jotkut kun toiset samaan aikaan ”vetävät lonkkaa”?
✅ kuinka henkilöstön ideoita ja näkemyksiä otetaan huomioon toiminnan kehittämisessä?
✅ miten johto tukee ja luo edellytyksiä jatkuvaan kehittämiseen?
Muita keinoja auditointien tulosten parantamiseen
Sisäisten auditointien tuloksellisuutta voidaan parantaa esimerkiksi seuraavin keinoin:
✅ Auditoija toimii loppukokouksessa fasilitaattorina ja pyytää alustavia ehdotuksia ja ideoita niin poikkeamiin kuin kehittämisehdotuksiin läsnäolleilta auditoidun kohteen edustajilta.
✅ Kokenut auditoija vetää laajan prosessin itsearvioinnin, jossa osallistujat itsearviointitekniikalla tunnistavat vahvuuksia ja prosessin kehittämiskohteita ja jossa kehittämiskohteet priorisoidaan ja parille kolmelle tunnistetaan alustavia toimenpiteitä.
✅ Ennen auditointia auditoijat ja prosessien omistajat miettivät prosessin kannalta mielenkiintoisia teemoja ja tekevät niistä intraan kyselyn kohteen koko henkilöstölle. Vastausten pohjalta auditoijat laativat syventäviä kysymyksiä esille nousseista kommentteja ja käyvät niitä selvittämässä perinteisellä auditointitekniikalla.
✅ Johdon kiinnostuksen lisäämisellä auditointeja kohtaan saataisiin auditoijien motivaatiota ylläpidettyä että parannettua – joku välittääkin tästä työstä, joka usein koetaan lisärasitteena.
✅ Johdon ja auditoijien vuositapaamisilla, jossa yhdessä arvioidaan auditointityön hyviä ja heikkoja puolia ja haetaan kehitysvaihdetta auditointeihin.
✅ Palautteen hankinnalla sisäisistä auditoinneista.
Suosittelemme sinulle:
👉 Kuinka onnistua auditointien toteutuksessa? | blogi
👉 Näin lisäät tuloksellisuutta auditointeihin | ladattava materiaali
👉 Sisäisen auditoinnin malliraporttipohja | ladattava materiaali
