Muutosjohtaminen ja lean: yhdessä vai erikseen?

Lean-ajattelu antaa paljon hyviä eväitä muutosjohtamiseen. Monet leanin ajattelumalleista ovat suoraan muutoksia koskevia tai jatkuvaa muutosta edistäviä.

Tässä kirjoituksessa käydään läpi joitakin lean-ajattelun tunnusmerkkejä sekä niiden merkitystä organisaation oppimisen ja muutosjohtamisen näkökulmasta. Arterilla työskennellyt Markus Meurman piti huhtikuussa 2021 webinaarin leanin hyödyntämisestä muutosjohtamisen tukena.

Muutos ja leanin eri tasot

Lean on moniulotteinen termi, mutta hieman yksinkertaistaen se voidaan kuvata kolmella eri tasolla.

Lean voidaan määritellä

• filosofisella tasolla,
• järjestelmätasolla tai
• menetelmä- ja työkalutasolla.

Alimmilla tasoilla 2-3 lean mielletään joko yksittäisinä toimintatapoina tai työkaluina, tai niitä yhteen kokoavina järjestelminä. Nämä edustavat tyypillisesti leanin näkyviä osia: prosesseja, arvovirtakuvauksia ja tuotantojärjestelmiä.

Ilman filosofista tasoa ei kuitenkaan voida puhua muutoksesta.

Leanin ylätaso – lean filosofiana, kulttuurina, arvoina, elämän- ja ajattelutapana – on edellytys onnistuneelle muutokselle. Ilman muutosta organisaation ajattelussa, ei muutosta tapahdu myöskään näkyvissä olevilla tasoilla. Tämä muutos voi näkyä esimerkiksi organisaation strategian ja suunnan asettamisessa, ihmisten johtamisessa tai käyttäytymisessä ja sitoutumisessa.

Muutos on mahdollista vain ihmisten kautta – Toyota Way esimerkkinä leanin filosofisesta tasosta

Toyota Way on hyvä esimerkki leanin filosofisesta tasosta. Se on Toyotan määritelmä heidän johtamis- ja tuotantojärjestelmiensä taustalla olevalle arvomaailmalle ja periaatteille. Toyota Wayn sydämessä ovat jatkuva parantaminen ja ihmisten kunnioitus.

Ei ole yllättävää, että lean-työssä arvioilta 80 % ajasta tulisi käyttää ihmisten (erityisesti johtajien) käytäntöjen, käyttäytymisen ja ajattelutavan muutokseen. Tämä on tärkeää, sillä erityisesti ylimmällä johdolla on keskeinen rooli onnistumisen mahdollistajina.

Organisaation oppiminen

Jatkuva parantaminen tuottaa oppimista

Oppivassa organisaatiossa jatkuvan parantamisen ympyrä (PDCA-sykli) pyörii monilla tasoilla vinhaa vauhtia. Asioita suunnitellaan, toteutetaan, arvioidaan ja kehitetään.

Oleellista on myös se, että jatkuvan parantamisen tuottama oppiminen ja oivallukset saadaan kiinni ja talteen organisaation hyödynnettäväksi.

Oppiminen tapahtuu usein arvioimisen vaiheessa, jossa suunnitelmaa ja sen toteuttamista arvioidaan kriittisesti. Oppiminen ei kuitenkaan ole synonyymi kehittämiselle – oppia voi ilman kehittämistä ja myös toisin päin. Tärkeää on tunnistaa, kumpaa milloinkin on tekemässä. Pohjautuuko kehitystyö oppimiselle vai onko se kenties vain johdon hihasta heitetty teema?

ISO 9001 -standardi kehottaa määrittämään toiminnan kannalta oleellisen tietämyksen

Myös laadunhallinnan ISO 9001 -standardi ottaa kantaa organisaation oppimiseen. Standardin mukaan organisaation toiminnan kannalta oleellinen tietämys on määriteltävä.

Tietämystä tulisi lisäksi ylläpitää ja sen olisi olla käytettävissä tarvittaessa. Ja tietenkin tietämystä tulisi myös kehittää ja kasvattaa ajan kuluessa sekä toiminnan pikkuhiljaa muuttuessa. Tyypillisiä esimerkkejä tällaisen tietämyksen hallinnoinnista nykyaikana ovat esimerkiksi organisaation intranet sekä Arterin IMS- tai ARC-ohjelmistot.

Oppiminen voidaan organisaatiotasolla kuvata kyvykkyysajattelun avulla

Mitä kyvykkyys tarkoittaa? Kyvykkyydet ovat asioita, joilla organisaatio tuottaa tuotteensa tai palvelunsa. Kyvykkyydet myös erottavat organisaatioita toisistaan. Ne koostuvat elementeistä, joita organisaatio on oppinut ajan kuluessa. Arterilla määritelmämme kyvykkyydelle sisältää:

• prosesseja,
• sidosryhmiä,
• rooleja,
• osaamista,
• tietoryhmiä,
• tietojärjestelmäpalveluja ja
• teknologiapalveluja.

Kun organisaatio on tunnistanut ja kartoittanut tärkeimmät kyvykkyytensä, se voi tehokkaammin keskittää oppimisen palvelemaan ydinkyvykkyyksiä, tai jopa kehittämään täysin uusia kyvykkyyksiä.

Muutosjohtaminen

Muutos vaatii ajattelun ja tekemisen muutosta kaikilta muutoksen piirissä työskenteleviltä henkilöiltä. Tämä pätee yhtä lailla työntekijöihin, johtajiin, sekä kaikkiin siltä väliltä. Yksikään ryhmä ei voi ajatella, ettei heidän tarvitsisi muuttaa tapojaan tehdä töitä. Tämänkaltainen ajattelu syö nopeasti koko muutoksen. Johdon tulee olla etulinjassa muuttamassa omia tapojaan: johtamassa omalla esimerkillään.

Kuiluanalyysillä voit konkretisoida muutosta

Muutoksenhallintaa voidaan edistää myös kuiluanalyysillä. Tämä tarkoittaa sitä, että verrataan nykytilaa ja tavoitetilaa toisiinsa. Analyysiä voi toteuttaa esimerkiksi seuraavien kysymysten avulla:

• Mitä sellaista nykytilassa on, joka tulee säilyttää myös tavoitetilassa?
• Entä mitä nykytilasta voidaan jättää pois?
• Onko jotain sellaista uutta, joka pitää luoda tavoitetilaa varten?

Kuiluanalyysi on oiva työkalu muutoksen konkretisoimiseen, erityisesti käytettynä yhdessä kyvykkyyksien kanssa.

Merkitykselliset muutokset aiheuttavat aina tunteita

Ihmisten arvostaminen on osa lean-ajattelua. Tämä tarkoittaa sen hyväksymistä, että ihmiset reagoivat muutokseen. Se ei ole paha asia, joka pitäisi yrittää poistaa kokonaan. Muutos saa aiheuttaa tunteita ja ne tulee hyväksyä siinäkin tapauksessa, että ei olisikaan samaa mieltä niiden kanssa. ”En pidä ehdottamastasi muutoksesta” ei ole sama kuin ”En pidä sinusta”.

Vanha sanonta kuuluu: ”Jos kukaan ei suutu, mikään ei muutu”. Tämä tarkoittaa sitä, ettei muutos, johon kukaan ei reagoi, ole merkityksellinen. Merkitykselliset muutokset aiheuttavat aina tunteita ihmisissä ja suuremmat, tärkeät muutokset erityisesti tekevät niin.

Muutoksen tavoite ei tietenkään ole saada ketään suuttumaan. Tässä mielessä ”muutosvastarinta” ei ole ollenkaan huono asia, vaan merkki siitä, että muutos on oikealla tiellä.

Yhteenvetona: Millainen olisi täydellisesti muutoksiaan hallitseva organisaatio?

Kuten tämän blogitekstin alussa todettiin, lean-ajattelu antaa paljon eväitä onnistuneen muutosjohtamisen toteuttamiseen. Mutta millainen olisi täydellisesti muutoksiaan hallitseva organisaatio? Esimerkiksi tällainen:

1. Täydellisesti muutoksia hallitsevassa organisaatiossa onnistunut muutos alkaa siitä, että tehdään päätöksiä pitkän tähtäimen filosofian pohjalta: oli sitten kyseessä arvot, visio tai muu periaate. Kaikki muutos palvelee näitä.
2. Muutos suunnitellaan ja toteutetaan kunnioittaen, kehittäen ja haastaen ihmisiä ja tiimejä. Kehittäjät ja johtajat arvostavat ihmisiä ja menevät itse paikan päälle katsomaan ymmärtääksesi tilanteen ja muutoksen seuraamukset perusteellisesti.
3. Muutos punotaan yhtenäiseksi tarinaksi ja osaksi organisaation suuntaa ja tavoitteita: se ei ole irrallista, merkityksetöntä tekemistä. Organisaatiossa hyväksytään se, että muutokset aiheuttavat tunteita. Myöskin organisaation henkilöstö ymmärtää sen, että onnistunut muutos vaatii heidän päivittäisen työnsä muuttumista.
4. Kaiken tämän taustalla organisaation kyvykkyydet kehittyvät hallitusti muutosten myötä. Organisaatiossa ymmärretään, että toiminnan kehittäminen ja oppiminen ovat saman kolikon kaksi eri puolta ja että molempia tarvitaan. Työkaluja, kuten kuiluanalyysiä käytetään hallitsemaan useiden muutosten muodostamaa kokonaisuutta.

Kuulostaa varmaan aika haastavalta? No, kukaan ei sanonut muutosjohtamisen olevan helppoa.