Evästeasetukset

Käytämme evästeitä tarjotaksemme paremman käyttökokemuksen ja henkilökohtaista palvelua. Suostumalla evästeiden käyttöön voimme kehittää entistä parempaa palvelua ja tarjota sinulle kiinnostavaa sisältöä. Sinulla on hallinta evästeasetuksistasi, ja voit muuttaa niitä milloin tahansa. Lue lisää evästeistämme.

Nämä evästeet ovat välttämättömiä, jotta verkkosivumme toimisi oikein, esimerkiksi suojaustoiminnot tai evästeiden suostumusasetukset.

Mieltymysevästeiden avulla sivusto tallentaa tietoja, jotka muuttavat sivuston käyttäytymistä ja ulkonäköä, kuten kielivalintoja tai käyttäjän sijainteja.

Parantaaksemme verkkosivuamme keräämme nimettömästi tietoja tilastollisiin ja analyyttisiin tarkoituksiin. Näiden evästeiden avulla voimme esimerkiksi seurata verkkosivumme tiettyjen sivujen käyntien määrää tai kestoa, mikä auttaa meitä optimoimaan käyttäjäkokemusta.

Nämä evästeet auttavat meitä mittaamaan ja optimoimaan markkinointitoimiamme.
Muokkaa evästeasetuksia
Skip to content
Share

Tasapainoinen mittaristo ei ole minnekään kadonnut

Kirjoittaja:

Ella Lindroos

Vuosituhannen vaihteen yksi suurimpia hypetyksiä oli tasapainoisen tuloskortin (Balanced Scorecard, BSC) hehkutus. Vielä 2020-luvulla teettää töitä löytää artikkeleita aiheesta, vaikka tuloskortin tenho ei ole kadonnut minnekään.

Johtamisjärjestelmästandardien päivityksessä strategia, tavoitteet ja niiden ristiriidattomuus nostettiin standardien vaatimuksiin. Tämä tarjoaa erinomaisen mahdollisuuden soveltaa toimintajärjestelmissä johdonkin kannalta tuttua kehikkoa.

Tasapainoinen tuloskortti mittareineen soveltuu myös yksittäisten prosessien tavoitteiden ja tavoitteita luotaavien mittareiden tunnistamiseen ja niiden välisten syy-seurausketjujen määrittelyyn.

Kahdenkymmenen vuoden aikana tuloskorttia on usein sovellettu erinomaisesti. Monissa tapauksissa soveltaminen on ollut kuitenkin ei tarkoituksenmukaisesta, kun on unohdettu kortin julkaisseiden professorien idea syy-seuraussuhteista. Tämä on tapahtunut kun kortin eri näkökulmien asiat on pohdittu irti toisistaan.

Tuloskortin rakentamisen vaiheet

Kerrataan tuloskortin rakentamisideaa:

  1. Liikkeelle lähdetään organisaation visiosta ja strategisista päämääristä pohtimalla missä pitää taloudellisessa näkökulmassa onnistua, jotta strategiset päämäärät toteutuisivat ja miten tunnistettuja menestystekijöitä voidaan mitata.
  2. Ketju jatkuu pohtimalla missä pitää markkinoilla ja asiakkaiden kanssa onnistua, jotta asiakkaat käyttävät tuotteita ja maksavat laskunsa ja miten mitataan markkinoilla ja asiakkaiden kanssa menestymistä.
  3. Ketju jatkuu prosesseihin, missä pitää asiakkaita ja markkinoita kohtaavien ydinprosessien onnistua, jotta markkina- ja asiakasnäkökulma toteutuu ja miten mitata prosessien menestystekijöiden toteutumista.
  4. Sokerina pohjalla päästään miettimään, mitä ydinprosessien menestystekijät edellyttävät henkilöstön osaamiselta, johtamiselta ja uusien teknologisten ratkaisujen käyttämiseltä ja miten saada tältä näkökulmalta mittaustietoa. Toimintajärjestelmissä edellytetään näiden tavoitteiden asettamista toimenpiteineen.

Tasapainoinen mittaristo prosessin mittaamisessa

Prosessien mittarien kannalta koko organisaation tasoiseen tuloskorttiin tunnistetaan vain 1—2 menestystekijää prosessia kohti ja niille mittarit.

Tuloskortin ideaa voidaan soveltaa myös yksittäiseen prosessiin siten, että ensin mietitään mihin strategisiin päämääriin kukin ydinprosessi pystyy toiminnallaan vaikuttamaan ja mihin vähemmän.

Sitten nämä päämäärät tähtäimenä mietitään, mikä tämän prosessin tavoite pitää olla, jotta se edistäisi strategista päämäärää.

Esimerkiksi, jos johto painottaa ylätasolla läpimenoaikojen lyhentämistä, se voitaisiin siirtää suoraan pohdittavan ydinprosessin tavoitteeksi. Vielä tehokkaampaa on kuitenkin miettiä, mikä tällä hetkellä estää läpimenoajan lyhentämistä. Näin voidaan löytää juurisyyt, joiden poistamisesta tunnistetaankin konkreettiset tavoitteet, joilla prosessi konkreettisesti lyhentää läpimenoaikaa ja on näin linjassa johdon asettaman päämäärän kanssa.

Prosessin tavoitteiden ja mittareiden tunnistamisessa voi edetä siten, että:

  • ensin mietitään prosessinäkökulmassa tavoitteet ja niiden mittarit edellä kuvatun mukaisesti.
  • Seuraavaksi pohditaan mitä prosessin konkreettiset tavoitteet ja niiden saavuttaminen edellyttävät prosessissa toimivalta henkilöstöltä (henkilöstötavoitteet ja mittarit ko prosessissa).
  • Tämän jälkeen voidaan miettiä miten prosessin läpimenoajan lyheneminen vaikuttaa asiakaslupauksiin ja saadaan päivitetyt asiakasnäkökulman tavoitteet ja mittarit kyseisestä prosessissa.
  • Lopulta pohditaan miten kaikki vaikuttaa prosessin talousnäkökulmaan. Tuloskortin syy-seurausketjuajattelu tuottaa toisiinsa linkittyneet prosessin tavoitteet mittareineen.

Liian usein prosessin tavoitteissa ja mittareissa jäädään vain prosessin näkökulmaan ja ilman tuloskortin ajattelua saattaa jäädä pari kolme muuta arvokasta prosessiin liittyvää tavoitetta ja mittaria tunnistamatta.

Tasapainoinen tuloskortti ja mittaristo ei ole kuollut, se voi hyvin ja oikein soveltamalla saadaan kokonaisvaltaisemmat tavoitteet ja mittarit niin yksittäiselle prosessille kuin koko organisaatiolle.

Lue lisää

Kaikki aiheesta