Blogi

VUCA-malli auttaa selkeyttämään toimintaa ja johtamista jatkuvassa muutoksessa

Julkaistu 18.08.2021 kirjoittaja Arter

Mikä on VUCA-malli?

VUCA-malli kuvaa yleisesti olosuhteiden ja tilanteiden epävakaisuutta, epävarmuutta, monimutkaisuutta ja epäselvyyttä. Vuonna 1987 ensimmäistä kertaa käytetty lyhenne voi auttaa ymmärtämään ympäröivää maailmaa, ja aikaa, jossa entistä enemmän korostuvat jatkuva muutos, organisaatioiden muutoskyvykkyys ja epävarmuuden sietäminen.

VUCA-malli on lyhenne sanoista Volatility, Uncertainty, Complexity ja Ambiguity:

V = Volatility eli epävakaisuus

Epävakaisuus kuvaa muutoksen luonnetta ja dynamiikkaa, sekä muutosvoimien ja muutoksiin vaikuttavien tekijöiden luonnetta ja nopeutta. Jatkuvasti muuttuvassa maailmassa muutokset voivat olla arvaamattomampia, laajempia ja niitä tapahtuu useammin.

Ajankohtaisena esimerkkinä muutoksesta toimii maailmanlaajuinen koronapandemia, jossa uusia käytäntöjä ja ratkaisuja on tehty ja muutettu aina tilanteen edetessä.

U = Uncertainty eli epävarmuus

Epävarmuus viittaa mallissa ennustettavuuden puutteeseen, mahdollisiin yllätyksiin, sekä tietoisuuteen ja ymmärrykseen (tai niiden puutteeseen) ympäröivässä maailmassa tapahtuvista asioista tai tapahtumista.

Tapahtumien ennakointi ja etenemisennusteiden laatiminen vaikeutuvat jatkuvasti, ja samalla aiempia kokemuksia voidaan yhä harvemmin käyttää perustana tulevien ennusteiden laatimiselle. Organisaatioiden kannalta tällä on vaikutusta esimerkiksi investointeihin, kehitykseen ja kasvuennusteisiin.

C = Complexity eli monimutkaisuus

Monimutkaisuuteen liittyy muutosvoimien moninkertaistuminen, asioiden sekavuus ja varsinaisen syy-seuraussuhteen puuttuminen – on siis haastavaa arvioida, miten eri asiat liittyvät toisiinsa.

Organisaatioille tämä voi aiheuttaa sekaannusta tai epäjärjestystä, kun ongelmat ja niiden seuraukset ovat yhä monikerroksisempia ja niiden vaikutuksia on vaikeampi täysin ymmärtää.

A = Ambiguity eli epäselvyys

VUCA-mallin viimeinen kohta eli epäselvyys viittaa todellisuuden hahmottamiseen ja väärinkäsitysten mahdollisuuteen. Yksi ja sama ratkaisu ei sovi kaikille, ja tarkkaan määritellyt parhaat käytännöt toimivat monistettuna nykypäivänä yhä harvemmin. Uudenlaiset vaatimukset organisaatioiden toiminnalle ja johtamiselle voivat aiheuttaa ristiriitoja ja haastavat henkilökohtaista arvojärjestystä.

Maailmassa, jossa ”mitä” jää ”miksi” ja ”miten” -kysymysten varjoon, päätösten tekeminen vaatii rohkeutta, tietoisuutta ja myös valmiutta tehdä virheitä.”

Määrittelyn lähde: vuca-world.org

Tie muutoskyvykkyyteen käy organisaation rakenteiden ja kulttuurin kautta

Tämän päivän maailmassa ei riitä, että organisaatiot löytävät itselleen tietyn mallin, kaavan tai johtamistyökalun, jota noudattaa ja jossa pysyä. Sen sijaan avainasemassa jatkuvassa muutoksessa ovat tavoitteisiin pääsyä tukevat rakenteet ja organisaation kulttuuri.

Edellisessä kappaleessa esitelty VUCA-malli haastaa VUCAworldin mukaan organisaatioiden ja johtajuuden ajatusmaailmaa suuntaan, jossa korostuvat empatia ja ihmisläheinen lähestymistapa.

Tärkeässä roolissa ovat toiminnalle annettu merkitys ja tarkoitus: selkeän vision omaavissa organisaatioissa henkilöstöllä on parempi käsitys työnkuvastaan ja he kehittävät oma-aloitteisesti osaamistaan.

Organisaatiomaailmassa muutoskyvykkyys – resilienssi – viittaa kykyyn selviytyä ja kehittyä erilaisten, joko suurten tai pienempien muutosten keskellä. Olosuhteiden muutokset vaativat yrityksiltä kykyä uudistua ja kehittää toimintaa sekä strategiaa vastaamaan uutta tilannetta.

Yksilöiden muutosmielentila lähtee organisaation kulttuurista ja tavoitteita tukevasta johtamisesta. Muutosmyönteiseen kulttuuriin organisaatioissa vaikuttavat muun muassa kulttuuria tukevat työnteon tavat, organisaation arvot, johtamiskäytännöt, vuorovaikutus ja yhteinen tulevaisuudenkuva.

Jatkuvat, nopeat ja kompleksiset toimintaympäristön muutokset ovat normi. Uudistumiseen on vain sopeuduttava. Voittajia ovat ne, jotka sopeutuvat nopeimmin ja parhaiten”, toteaa Arterin toimitusjohtaja Ossi Ritola muutoksen välttämättömyydestä.

>> Lue lisää Arterin toimitusjohtajan Ossin Ritolan ajatuksia blogista: Muutosjohtamisessa korostuvat muutoksen tarina ja viestintä

Miten VUCA-mallia voi hyödyntää johtamisen tukena? – Esimerkkejä mallin tulkinnoista

Malli johtajuuden ja strategian näkökulmasta

Aiemman määritelmän lisäksi VUCAworld kääntää mallin määritelmän myös päälaelleen listaamalla termit ja näkökulmat johtajuuden ja strategian tueksi epävakaassa, epävarmassa, monimutkaisessa ja epäselvässä maailmassa:

Vision – Luo haluttu tulevaisuudenkuva ja visio yhdessä. Organisaatiossa yhdessä luotu kuva tulevaisuudesta antaa työlle tarkoituksen ja herättää motivaatiota.
Understanding – Pyri ymmärtämään, miten asiat liittyvät toisiinsa ja tee liitoksista läpinäkyviä. Ajattele käänteisesti: aloita tuloksesta ja etene taaksepäin.

Ymmärrä, että muutos voi herättää tunteita, ja muista myös, että muutosvastarinta voidaan kääntää myös energiaksi:

Merkitykselliset muutokset aiheuttavat aina tunteita ihmisissä ja suuremmat, tärkeät muutokset erityisesti tekevät niin. Tässä mielessä ”muutosvastarinta” ei ole ollenkaan huono asia, vaan merkki siitä, että muutos on oikealla tiellä”, muistuttaa Arterin asiantuntijapalveluiden päällikkö Markus Meurman.

Clarity – Yksinkertaista asioita. Keskity vain siihen, millä oikeasti on merkitystä. Selkeyttä organisaatioissa tuovat muun muassa luottamus, avoin vuorovaikutus ja määritellyt prosessit.
Adaptability / Agility – Keskity toiminnan joustavuuteen ja ketteryyteen. Helpota innovaatiota edistämällä johdonmukaista päätöksenteon kulttuuria. Keskity resilienssin eli muutoskyvykkyyden rakentamiseen, luomalla joustavuutta ja sopeutumista tukevat rakenteet.

Neljä haastetta – neljä vastausta

Nathan Bennett and G. James Lemoine taas kuvaavat nelikentän avulla VUCA-mallin yhdistävän neljää erityyppistä haastetta, jotka edellyttävät yhtä monta erityyppistä vastausta.

Tässä nelikentässä VUCA-mallin termit sijoittuvat tulosten ennustettavuuden ja tiedon saatavuuden mukaan. Kuvassa vasen reuna kuvaa laajuutta, missä määrin toiminnan tulokset ovat ennustettavissa. Alareuna taas kuvaa saatavilla olevan tiedon määrää.

Complexity – Monimutkaisuus (ylhäällä vasemmalla): Toiminnan tuloksia voidaan jonkin verran ennustaa ja tietoa voi olla saatavilla, mutta siihen liittyy haasteita. Tilannetta voidaan lähestyä uudelleenjärjestelyn tai rakennemuutoksen keinoin, jotta organisaation sisäinen rakenne vastaisi ulkoisen toimintaympäristön monimutkaisuuteen.
Volatility – Epävakaisuus (ylhäällä oikealla): Muutos on odottamaton tai epävakaa, mutta sen tuloksia voidaan ennustaa ja tilannetta ymmärtää saatavilla olevan tiedon avulla. Resurssit kannattaa kohdentaa siten, että tulevaisuudessa luodaan mahdollisuudet joustavalle toiminnalle.
Ambiguity – Epäselvyys (alhaalla vasemmalla): Syy-seuraussuhteet ovat epäselviä ja ennakkotietoa ei ole saatavilla. Tilannetta voi lähestyä kokeilujen ja hypoteesien testaamisen kautta tiedon lisäämiseksi.
Uncertainty – Epävarmuus (alhaalla oikealla): Tapahtuman syy ja seuraus ovat tiedossa, mutta muutoksen lopulliset vaikutukset tai merkittävyys eivät ole tiedossa.

Kuva: VUCA-nelikenttä ja lähestymistavat eri haasteisiin (Bennet & Lemoine)

Lisää selkeyttä arjen toimintoihin tiedon saatavuuden varmistamisen ja yhteisten prosessien avulla

Organisaatioiden toiminta on nykypäivänä erittäin tietokeskeistä. Isoon rooliin nousee tiedon hallinta siten, että organisaatiossa sen löytäminen ja hyödyntäminen on nopeaa ja helppoa. Tiedonhallinnan ja sen keinojen yhtenäisyys helpottaa myös muutostilanteissa, kun yhteiset toimintatavat ovat kaikkien tiedossa.

Toimintajärjestelmän avulla organisaatio voi yhtenäistää ja kehittää organisaation toimintaa, tuomalla tarvittavan tiedon havainnolliseen muotoon ja helposti organisaation toimijoiden saataville. Rakenteeltaan toimiva ja onnistunut toimintajärjestelmä palvelee organisaation strategiaa ja tarjoaa henkilöstölle ajantasaisen tiedon helposti.

Samalla toimintajärjestelmän avulla voidaan parantaa tiedon läpinäkyvyyttä ja saatavuutta:

Viemällä dokumentoitua tietoa toimintajärjestelmään, organisaatio voi lisätä toiminnan läpinäkyvyyttä eri yksiköiden tai tiimien välillä, sekä mahdollistaa selkeän tiedonkulun siitä, mitä muualla organisaatiossa on kulloinkin meneillään.
Toimintajärjestelmä on yleensä koko organisaation käytössä, joten se on myös tiedon saatavuuden kannalta keskeisessä roolissa. Toimintajärjestelmään voidaan viedä esimerkiksi kaikki tärkeät dokumentit, prosessit, mittarit, käsikirjat ja ohjeet, jotta ne ovat helposti henkilöstön saatavilla.

Toimintajärjestelmä pitää usein sisällään myös organisaation prosessit. Prosessien kuvaamista voidaan hyödyntää useisiin eri tarkoituksiin, mutta yleisesti niiden avulla dokumentoidaan ja visualisoidaan toimintaa.

Prosessien kuvaaminen auttaa selkeyttämään organisaation toimintaa ja kehittämistyötä. Kuvaukset varmistavat yhtenäisen näkemyksen asioista, sekä huomion keskittymisen siihen, millä todella on merkitystä.

Muista myös, että prosessien dokumentoinnissa ja niitä kuvatessa on tärkeää osallistaa prosessissa työskenteleviä, ja kuvata nimenomaan yhteinen näkemys toiminnasta. Tällä mahdollistetaan henkilöstön sitoutuminen toimimaan prosessien mukaan.

Luo ymmärrystä kokonaisuudesta, tulevaisuudesta ja asioiden yhteyksistä kokonaisarkkitehtuurin menetelmin

Kokonaisarkkitehtuurityön avulla organisaatio voi hahmottaa kokonaiskuvaa, vaikeasti hahmotettavissa olevia kokonaisuuksia sekä tunnistaa ja kuvata toiminnan rakenteita, niiden välisiä yhteyksiä ja vaikutussuhteita.

Muodostuvan kokonaiskuvan avulla on mahdollista esimerkiksi:

Tunnistaa, miten organisaation tietojärjestelmät, prosessit ja palvelu yhdistyvät tuottamaan mahdollisimman paljon lisäarvoa niin asiakkaalle kuin organisaatiolle.
Varautua muutoksiin kuvaamalla toiminnan nyky- ja tavoitetila, joiden pohjalta voidaan tunnistaa myös toiminnan riskejä ja mahdollisuuksia.
Mallintaa tulevaisuutta erilaisten skenaarioiden kautta, tunnistetun ja kuvatun nykytilan avulla.

Kuten muutos on nykyaikana jatkuvaa, myöskään kokonaisarkkitehtuurin kuvaukset eivät tule koskaan valmiiksi. Jokainen tapahtuva muutos vaikuttaa myös kokonaisuuteen ja toiminnan rakenteiden välisiin yhteyksiin.

Jatkuvuuttaan vaalivissa organisaatioissa kehitetään koko ajan uusia palveluita, tehostetaan prosesseja, hankitaan uusia järjestelmiä, sekä kuunnellaan henkilöstöä ja asiakkaita, jotta arki vastaa heidän tarpeitaan.

Mitä joustavammat tavat meillä on kuvata olemassa olevaa nykytilaa, sitä paremmat mahdollisuudet meillä on ymmärtää haluamiemme muutosten vaikutuksia jo ennen kuin teemme päätöksen niiden käyttöönotosta – vältämme hataraa päätöksentekoa”, toteaa Arterin vanhempi konsultti Elina Mäkinen.

Tämän blogin lähteinä on käytetty: